在台灣，LINE叫做「台灣連線」。
在日本，這個公司就叫做LINE。很難找到LINE相關資料，
因為這個公司的名字太普遍。
所以，我想寫寫在LINE Tokyo ，身為一位Delivery Manager 所看到了一個面向的這間公司，
把我的觀點與經歷，好的壞的，分享給讀者。
這個是我個人的感想，不是業配，也不是酸葡萄出氣文。
我做了些什麼？
LINE是一個十分以技術與設計為重的公司，
所有的產品的外觀設計一定需要經過韓國的UI設計團隊審核 (我不確定是否有UX)。
另一方面，這公司的工程師是公司的寶藏，
公司有沒有要求工程師一定要當管理者，也不會因為他們沒有管理人，就減少了給他們的報酬。
開發團隊非常自主、自由，而這個自由，
是從創業以來就建立起的文化：Get things done。
不過七年過去，管理團隊發現，隨著公司的版圖逐漸擴大，
流程與文化變得十分需要改善。
如何使業務，企劃，產品開發，設計，營運團隊彼此能更流暢的溝通，就成了公司的技術高層的一個改善焦點。
我所隸屬的Delivery Management 團隊，就是在這樣的時空背景下，於東京新宿的JR大樓成立的。
「多言」以蔽之，我們宣導敏捷式開發架構的好處（其實大家都知道，但不知道怎麼開始），與想改善開發流程的技術團隊合作，透過工作坊、個別諮詢、或是大型分享，穿針引線，幫助該團隊改善他們最頭通的問題：我們要把產品帶到哪裏？
因為我的工作性質，我快樂的接受了這份工作附帶的「空中飛人」要求，兩年下來，我去了這些地方：
- 韓國首爾：到總部討論新課程，並實際體驗
- 日本九州的博多：除東京以外的主要開發據點。我與東京的企劃團隊來此與開發團隊做兩天的工作坊。
- 台灣台北：LINE Today 的策劃據點（當然還有其他在地服務）。因為技術負責人的支持，有一年的時間我幾乎一個月回來台北一次。
- 泰國曼谷：LINE泰國。與開發團隊進行幾次的流程改善相關諮詢。原來這裡的CTO 本來是創業家。
- 新加坡：接受Large Scale Scrum 與Mind the Product 的產品管理相關經驗
- 歐美：有幸可以到這兩個地方接受產品管理相關的訓練。
成功？失敗？
兩年下來，我感受到了很多挫折，也學習了很多。許多書都告訴讀者如何成功，我卻想與讀者分享最真實的一面，甚至我的失敗：
- 身為一個團隊的「外人（顧問）」，我常常抓不好何時該說，何時該等；何時可衝，何時該停。
顧問不是人人都可以做的工作，因為它站的位置，很微妙。 - 我有很多點子改善流程，但對方不見得可以接受或理解。這常常讓我受不了自己的「紙上談兵」，他們也可能覺得我提供的意見「不切實際」。
- 想辦法找到在團隊裡被信任，又對改善團隊模式有極大熱枕的人是啟動改變的關鍵。有時候那些人溫溫慢慢的同事，過一陣子會舉起手，告訴你他可以幫忙。
- 「開發流程管理」可以做的事情除了光芒四射的在台上引導大家討論與執行，還有整理JIRA的票、排序文件、主持會議那些「雜事」。
- 大部分的人都是看著自己的KPI ，想出一些事情讓那數字不斷上升。沒有人天生大愛，幫助團隊成功。
如果要改善團隊合作，各部門主管需要想出可促進合作的 KPI。 - 國情不同，團隊的溝通困難看似類似，肇因卻不盡相同。我遇到的泰國的Dev彼此十分親近，卻尊重外人的意見（自己人說有時沒用）。韓國人非常非常直接，但是遇到長官時卻畢恭畢敬；日本的開發團隊大部分都有文化上的溝通挑戰，因為開發團隊國際，企劃卻是單一的日本團隊。
- 一個真正「好」的主管，永遠是一位可以帶出方向，指引大家往一個有意義的方向「嘗試看看」的人。她不需要透析未來，多方汲取意見卻是必須。
我會後悔嗎？
在我快要找到自己的定位與專業的時候，我的主管因為他沒有說的原因，被降職為我們的一員。
當然，他也在幾個月後辭職，回到了前前公司。他離開以後，我們的團隊由一位日本同事接管，並且宣布上頭的策略改變，各國要自己負責自己的流程改善。
我很錯愕，因為我主要負責的就是海外的流程改善。
這樣的改變，等於說我的優勢都已不受用。
八九個月後，我也離開了。
但新的職場的挑戰也非常大。
我偶爾會聽見自己的內心問我自己「後悔嗎？」
畢竟新公司的工作狀況，也沒有比較好。
如果你的心裡，也偶爾會問自己「你後悔嗎？」
請你忽略它
聖經中的詩人提過：「請祢給我們一顆智慧的心，好叫我們知道怎麼數算自己的日子。」
我自己的解釋是，你我都需一份智慧，知道後悔會掠奪你跟我的今天，讓我們忘了值得感激的事：
你還有一份工作。
你還有一些朋友。
你的家人也許健在。
你的國家沒有戰亂。
決定做錯了。
但什麼是「錯」？
如果我們連什麼是錯，都不容易想明白了，那什麼又是「後悔」？
也許我們該問我們的，不是「你後悔嗎？」，而是「你學到了什麼嗎？」
我想我在LINE的那兩年，
我學到耐心、勇氣、謙虛、深思的重要性。
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