在LINE 工作的那兩年:一些回憶

2020.05.11 因為疫情,才能拍到這樣像是官方照片的真實場景:23F公共空間。

在台灣,LINE叫做「台灣連線」。
在日本,這個公司就叫做LINE。很難找到LINE相關資料,
因為這個公司的名字太普遍。
所以,我想寫寫在LINE Tokyo ,身為一位Delivery Manager 所看到了一個面向的這間公司,
把我的觀點與經歷,好的壞的,分享給讀者。
這個是我個人的感想,不是業配,也不是酸葡萄出氣文。

我做了些什麼?

LINE是一個十分以技術與設計為重的公司,
所有的產品的外觀設計一定需要經過韓國的UI設計團隊審核 (我不確定是否有UX)。
另一方面,這公司的工程師是公司的寶藏,
公司有沒有要求工程師一定要當管理者,也不會因為他們沒有管理人,就減少了給他們的報酬。

開發團隊非常自主、自由,而這個自由,
是從創業以來就建立起的文化:Get things done。
不過七年過去,管理團隊發現,隨著公司的版圖逐漸擴大,
流程與文化變得十分需要改善。
如何使業務,企劃,產品開發,設計,營運團隊彼此能更流暢的溝通,就成了公司的技術高層的一個改善焦點。

我所隸屬的Delivery Management 團隊,就是在這樣的時空背景下,於東京新宿的JR大樓成立的。

「多言」以蔽之,我們宣導敏捷式開發架構的好處(其實大家都知道,但不知道怎麼開始),與想改善開發流程的技術團隊合作,透過工作坊、個別諮詢、或是大型分享,穿針引線,幫助該團隊改善他們最頭通的問題:我們要把產品帶到哪裏?

因為我的工作性質,我快樂的接受了這份工作附帶的「空中飛人」要求,兩年下來,我去了這些地方:

  • 韓國首爾:到總部討論新課程,並實際體驗
  • 日本九州的博多:除東京以外的主要開發據點。我與東京的企劃團隊來此與開發團隊做兩天的工作坊。
  • 台灣台北:LINE Today 的策劃據點(當然還有其他在地服務)。因為技術負責人的支持,有一年的時間我幾乎一個月回來台北一次。
  • 泰國曼谷:LINE泰國。與開發團隊進行幾次的流程改善相關諮詢。原來這裡的CTO 本來是創業家。
  • 新加坡:接受Large Scale Scrum 與Mind the Product 的產品管理相關經驗
  • 歐美:有幸可以到這兩個地方接受產品管理相關的訓練。

成功?失敗?

兩年下來,我感受到了很多挫折,也學習了很多。許多書都告訴讀者如何成功,我卻想與讀者分享最真實的一面,甚至我的失敗:

  • 身為一個團隊的「外人(顧問)」,我常常抓不好何時該說,何時該等;何時可衝,何時該停。
    顧問不是人人都可以做的工作,因為它站的位置,很微妙。
  • 我有很多點子改善流程,但對方不見得可以接受或理解。這常常讓我受不了自己的「紙上談兵」,他們也可能覺得我提供的意見「不切實際」。
  • 想辦法找到在團隊裡被信任,又對改善團隊模式有極大熱枕的人是啟動改變的關鍵。有時候那些人溫溫慢慢的同事,過一陣子會舉起手,告訴你他可以幫忙。
  • 「開發流程管理」可以做的事情除了光芒四射的在台上引導大家討論與執行,還有整理JIRA的票、排序文件、主持會議那些「雜事」。
  • 大部分的人都是看著自己的KPI ,想出一些事情讓那數字不斷上升。沒有人天生大愛,幫助團隊成功。
    如果要改善團隊合作,各部門主管需要想出可促進合作的 KPI。
  • 國情不同,團隊的溝通困難看似類似,肇因卻不盡相同。我遇到的泰國的Dev彼此十分親近,卻尊重外人的意見(自己人說有時沒用)。韓國人非常非常直接,但是遇到長官時卻畢恭畢敬;日本的開發團隊大部分都有文化上的溝通挑戰,因為開發團隊國際,企劃卻是單一的日本團隊。
  • 一個真正「好」的主管,永遠是一位可以帶出方向,指引大家往一個有意義的方向「嘗試看看」的人。她不需要透析未來,多方汲取意見卻是必須。

我會後悔嗎?

在我快要找到自己的定位與專業的時候,我的主管因為他沒有說的原因,被降職為我們的一員。
當然,他也在幾個月後辭職,回到了前前公司。他離開以後,我們的團隊由一位日本同事接管,並且宣布上頭的策略改變,各國要自己負責自己的流程改善。
我很錯愕,因為我主要負責的就是海外的流程改善。
這樣的改變,等於說我的優勢都已不受用。

八九個月後,我也離開了。
但新的職場的挑戰也非常大。
我偶爾會聽見自己的內心問我自己「後悔嗎?」
畢竟新公司的工作狀況,也沒有比較好。


如果你的心裡,也偶爾會問自己「你後悔嗎?」



請你忽略它


聖經中的詩人提過:「請祢給我們一顆智慧的心,好叫我們知道怎麼數算自己的日子。」
我自己的解釋是,你我都需一份智慧,知道後悔會掠奪你跟我的今天,讓我們忘了值得感激的事:

你還有一份工作。
你還有一些朋友。
你的家人也許健在。
你的國家沒有戰亂。


決定做錯了。
但什麼是「錯」?

如果我們連什麼是錯,都不容易想明白了,那什麼又是「後悔」?
也許我們該問我們的,不是「你後悔嗎?」,而是「你學到了什麼嗎?」

我想我在LINE的那兩年,
我學到耐心、勇氣、謙虛、深思的重要性。

日本LINE 工作的那兩年:一些回憶

2020.05.11 因為疫情,才能拍到這樣像是官方照片的真實場景:23F公共空間。

在台灣,LINE叫做「台灣連線」。
在日本,這個公司就叫做LINE。很難找到LINE相關資料,
因為這個公司的名字太普遍。
所以,我想寫寫在LINE Tokyo ,身為一位Delivery Manager 所看到了一個面向的這間公司,
把我的觀點與經歷,好的壞的,分享給讀者。
這個是我個人的感想,不是業配,也不是酸葡萄出氣文。

我做了些什麼?

LINE是一個十分以技術與設計為重的公司,
所有的產品的外觀設計一定需要經過韓國的UI設計團隊審核 (我不確定是否有UX)。
另一方面,這公司的工程師是公司的寶藏,
公司有沒有要求工程師一定要當管理者,也不會因為他們沒有管理人,就減少了給他們的報酬。

開發團隊非常自主、自由,而這個自由,
是從創業以來就建立起的文化:Get things done。
不過七年過去,管理團隊發現,隨著公司的版圖逐漸擴大,
流程與文化變得十分需要改善。
如何使業務,企劃,產品開發,設計,營運團隊彼此能更流暢的溝通,就成了公司的技術高層的一個改善焦點。

我所隸屬的Delivery Management 團隊,就是在這樣的時空背景下,於東京新宿的JR大樓成立的。

「多言」以蔽之,我們宣導敏捷式開發架構的好處(其實大家都知道,但不知道怎麼開始),與想改善開發流程的技術團隊合作,透過工作坊、個別諮詢、或是大型分享,穿針引線,幫助該團隊改善他們最頭通的問題:我們要把產品帶到哪裏?

因為我的工作性質,我快樂的接受了這份工作附帶的「空中飛人」要求,兩年下來,我去了這些地方:

  • 韓國首爾:到總部討論新課程,並實際體驗
  • 日本九州的博多:除東京以外的主要開發據點。我與東京的企劃團隊來此與開發團隊做兩天的工作坊。
  • 台灣台北:LINE Today 的策劃據點(當然還有其他在地服務)。因為技術負責人的支持,有一年的時間我幾乎一個月回來台北一次。
  • 泰國曼谷:LINE泰國。與開發團隊進行幾次的流程改善相關諮詢。原來這裡的CTO 本來是創業家。
  • 新加坡:接受Large Scale Scrum 與Mind the Product 的產品管理相關經驗
  • 歐美:有幸可以到這兩個地方接受產品管理相關的訓練。

成功?失敗?

兩年下來,我感受到了很多挫折,也學習了很多。許多書都告訴讀者如何成功,我卻想與讀者分享最真實的一面,甚至我的失敗:

  • 身為一個團隊的「外人(顧問)」,我常常抓不好何時該說,何時該等;何時可衝,何時該停。
    顧問不是人人都可以做的工作,因為它站的位置,很微妙。
  • 我有很多點子改善流程,但對方不見得可以接受或理解。這常常讓我受不了自己的「紙上談兵」,他們也可能覺得我提供的意見「不切實際」。
  • 想辦法找到在團隊裡被信任,又對改善團隊模式有極大熱枕的人是啟動改變的關鍵。有時候那些人溫溫慢慢的同事,過一陣子會舉起手,告訴你他可以幫忙。
  • 「開發流程管理」可以做的事情除了光芒四射的在台上引導大家討論與執行,還有整理JIRA的票、排序文件、主持會議那些「雜事」。
  • 大部分的人都是看著自己的KPI ,想出一些事情讓那數字不斷上升。沒有人天生大愛,幫助團隊成功。
    如果要改善團隊合作,各部門主管需要想出可促進合作的 KPI。
  • 國情不同,團隊的溝通困難看似類似,肇因卻不盡相同。我遇到的泰國的Dev彼此十分親近,卻尊重外人的意見(自己人說有時沒用)。韓國人非常非常直接,但是遇到長官時卻畢恭畢敬;日本的開發團隊大部分都有文化上的溝通挑戰,因為開發團隊國際,企劃卻是單一的日本團隊。
  • 一個真正「好」的主管,永遠是一位可以帶出方向,指引大家往一個有意義的方向「嘗試看看」的人。她不需要透析未來,多方汲取意見卻是必須。

我會後悔嗎?

在我快要找到自己的定位與專業的時候,我的主管因為他沒有說的原因,被降職為我們的一員。
當然,他也在幾個月後辭職,回到了前前公司。他離開以後,我們的團隊由一位日本同事接管,並且宣布上頭的策略改變,各國要自己負責自己的流程改善。
我很錯愕,因為我主要負責的就是海外的流程改善。
這樣的改變,等於說我的優勢都已不受用。

八九個月後,我也離開了。
但新的職場的挑戰也非常大。
我偶爾會聽見自己的內心問我自己「後悔嗎?」
畢竟新公司的工作狀況,也沒有比較好。


如果你的心裡,也偶爾會問自己「你後悔嗎?」



請你忽略它


聖經中的詩人提過:「請祢給我們一顆智慧的心,好叫我們知道怎麼數算自己的日子。」
我自己的解釋是,你我都需一份智慧,知道後悔會掠奪你跟我的今天,讓我們忘了值得感激的事:

你還有一份工作。
你還有一些朋友。
你的家人也許健在。
你的國家沒有戰亂。


決定做錯了。
但什麼是「錯」?

如果我們連什麼是錯,都不容易想明白了,那什麼又是「後悔」?
也許我們該問我們的,不是「你後悔嗎?」,而是「你學到了什麼嗎?」

我想我在LINE的那兩年,
我學到耐心、勇氣、謙虛、深思的重要性。

熱愛咖啡的喬伊斯收藏的東京的咖啡店: ONIBUS


建築專門學校畢業後,我回到千葉的老家,繼承了爸爸的工匠工作,在建築承包商做了一陣子的事。但漸漸的越來越覺得無趣,也因為了繼承家業而回家,不敢跟爸爸說我想放棄。

所以我只跟爸爸說:「我去當背包客一陣子,去去就回。」

ONIBUS 咖啡店長 坂尾篤史 (Sakao Astushi)

我熱愛拿鐵。

喝遍了旅行、遊玩所到之處用義式咖啡機做的牛奶咖啡。所以我也踩過很多雷,不過也蒐集到許多值得推薦的優秀「拿鐵咖啡廳」(不是手沖咖啡),優秀到我會另外買他們的咖啡豆回家自己沖泡。或是找一些理由,合理化自己遠道拜訪那些店家的動機。

我專喝拿鐵。
擅長分辨哪些拿鐵買來是浪費,哪些是享受人生。
好喝的拿鐵,除了牛奶新鮮,奶泡濃密以外,喝下第一口的時候會有一種優雅的回韻,使嘴裡散發著淡淡的芬芳-有時候是花香,有時候是核果味道,也偶爾帶點特別的莓果口味,端看咖啡廳所提供的豆種與他們的烘培技術而有差異。

新鮮的咖啡豆,豆子的表面是沒有太多油脂的(看看星巴巴的咖啡豆吧!)。而中、深烘培的豆子,據很多人說它苦味足,很適合搭配牛奶。我想是因為它恰恰好融合了牛奶的甜與些許的油膩吧!

與ONIBUS相遇

男朋友吳先生2019年左右,搬到自由之丘的一間舒適的小套房。
只要來過日本的人,應該都會聽過這丘,一個位於東京「東橫線」上的雜貨甜點區:好逛、好吃、好好買。
跟吉祥寺一樣遠近馳名吧?

我也算是住在這氣氛讓人感到自由但房價捆鎖人的小丘旁。
走路二十分鐘左右即可到達自由之丘的車站。

他搬來不久後,我們就發現旁邊的「奥沢」車站也是個好地方。
除了悠閒,淡雅的氣氛遍佈全區外,也有許多十分有特色的點心與食物。
(下次來介紹一間每次吃都要落淚的美墨料理小店,讓人誤以為人人是廚師。)。

某年某月的某一天,
我們發現了這間佔地不到十五坪,位於奥沢車站對面小巷內的ONIBUS。
它十分內斂,很像是受過良好教育的紳士,默默地、靜靜地坐在小酒吧內的某個燈光昏暗的角落,喝著淡酒,
等待一個人來找他深談,發現他的淵博。

ONIBUS 黑咖啡與拿鐵

中目黑的旗艦店我尚未拜訪,常去的是這間奥沢的分店。
奥沢的ONIBUS 很小,但木製裝潢卻十分吸引人,既溫馨,又有格調。店開在鐵道旁,在店外的鐵道的欄杆,他們放了一張斑駁的長凳,杆上架了可放兩杯咖啡的木架。
我偶爾(其實是刻意)經過時,會瞥見外國人坐在凳子上喝著咖啡,享受陽光與電車經過的震動聲;
也會注意到一些年輕媽媽帶著小孩坐在那裡與小孩一起放鬆。

這個十分狹窄的空間,好像變成了許多人小憩幾分鐘的歇腳亭。

ONIBUS 的拿鐵,分普通杯與大杯,另外需要選擇ㄧ個或兩個’Shot’(濃縮咖啡)。
我喜歡他們的普通份量,180cc,一份濃縮,是邊走邊喝的大小。
小杯單份濃縮為450日幣,大杯單份就要600元,加上雙份濃縮又更貴了。
這個定價差額太大,所以我總是選便宜的,只是想喝點幸福。

他們製作濃縮咖啡用的豆子,似乎是中培程度,甚至以下,沒有深咖啡的苦,有自家烘培的精緻,
所以喝得到清香。習慣了濃烈的咖啡口感的人,也許會覺得這味道有點平淡。
不過,ONIBUS的咖啡豆與烘咖啡的品質都是非常優秀的,多喝幾口,甩掉腦海中對星巴巴與麥當當的咖啡的記憶,也許誰都可以也喝出他們的用心來。

我沒有點過他們的黑咖啡,但會買他們的單品豆(100g 1000日幣上下)回家製作手沖咖啡。即便所有人都建議我建單品不適合加牛奶,我還是習慣加一點新鮮的有機牛奶。
單品豆,真的十分優秀。那新鮮的香味,似乎不用喝,只要聞,就可以放鬆。
不是所有標榜「自家烘培」的咖啡都可以烘出這樣的質感。這是需要技術,
也是需要職人的講究才能保持的品質與味道。

單品豆純粹,綜合豆也值得嘗試。綜合豆的價格很合適品豆的初級者如我。
也聽其他人說,綜合豆比較不會心悸。
我想是因為單品多為淺烘培,咖啡因含量較多吧。

ONIBUS,也列在我的重度咖啡飲用者同事Hiroshi 的「優秀!」咖啡店名單上。

老闆的心

我還在L公司的時候拜訪了兩次韓國。韓國同事一次邊走邊笑地說要帶我去「全韓國最好喝的咖啡店」。
我以為是韓國貨,沒想是澳洲進口的「Paul Bassett」。那時我點了他們的肉桂熱拿鐵,喝的時候確確實實感動到心裏說了一百次「我的天!」
從那天以後,我在韓國公司的每天,都是以Paul 開始。
而ONIBUS的店長在當背包客的時候,就是在這位最年輕就拿到世界咖啡大賽冠軍的澳洲咖啡師Paul Basett 的店內,辛苦學習各樣咖啡豆與製作咖啡的技術而學成歸國的。

他在受訪的時候,也提到他原本也是跟其他人一樣,直接跟咖啡進口商買豆回來烘。不過漸漸的,他開始對自己買的「食材」感到好奇,變開始跟著其他個人豆商一同到豆農那裡考察他們所買的豆子,是怎麼種出來的。那些地方多半不易前往,例如有座農場,在離巴西國際機場搭車約三十小時左右的山區。

不僅他們年年拜訪當地,ONIBUS店長也會把使用那地方出產的豆子烘好的豆子,送給當地農民飲用,想要讓他們知道他們的豆子最後到了飲者口中,呈現出什麼樣子的味道。
從沒有喝過這樣精緻的咖啡的農民的表情,只有驚艷。
並且讚嘆日本的這位咖啡師遠道而來的敬業態度。

這樣的交易中,我感受到了人類互動的純粹的溫暖。

ONIBUS 是葡萄牙語的「公共巴士」的意思。而其語源,來自「為了萬人」這個詞…
因為如此我才取了ONIBUS這個名字。

ONIBUS 咖啡店長 坂尾篤史 (Sakao Astushi)

ONIBUS,的確是一間十分出色,直得收藏在Google 地圖的「我的最愛」裡。
上帝在創造咖啡豆的時候,是不是已經想過,
幾千年後的我們,會這麼愛它?


ONIBUS

Creative Confidence (創意自信帶來力量)與我和朋友約定的小計畫

即便在日本,軟體界也開始推崇創意思考的概念。我之前的所在的L公司的韓國同事們舉辦了一系列的工作坊,邀請開發團隊一起學習如何「增加創意」。而我的背景與專業雖不是設計師是產品經理,但是創意這玩意,替我總結了我的工作哲學,也是我常常不斷「阿門」的主題。(阿門,是在別人禱告後加的一個詞,意思是「我贊成!」、「同意!」、「的確如此!!」)

而把創意思考之概念捧紅的人,是一對對教導用設計改善社會十分熱枕的兄弟 David and Tom Kelly。

我得以拜讀他們的共同著作Creative Confidence 。這本書讓我明白一件事:
我不是沒有創意,也不是笨,更不是貪得無厭,整天不切實際地緊抓著不現實的「自我實現」。

有一些想法一直在我們心裡,等著我們開始做出一些行動。

有興趣的人,這裡是英文版的購書網址
我的文章從來不是業配,而是打從心裡真心推薦所有人這一本書。
裡面的觀念你早已知道,只是需要幾個過來人走到你面前,拍拍你的肩,告訴你你也可以。

書只讀一半就來做的總結與感

什麼是創意

創意不是僅是藝術活動如歌唱。不走「藝術」的律師、總經理、棒球員、政治家、家庭主婦等,都可以在工作與生活中發揮創意。對作者而言,創意是將觀察得來問題放在心裡,想出各種方法解決他,然後快速的做出一個模型(prototype)。
接著拿著這個半成品,去訪問很多受到這些問題困擾很久的人,讓他們告訴你他們對這個產品的想法,再將得到的反饋反映在下一輪的產品開發上。

你不斷的快速重複上述步驟(「創造模型」、「用戶訪談」、「學習」),直到這個創意真的可以被使用為止。

這就是創意,也是創意思考的流程。

「問題」,可以是任何生活中你發現的不便之處,例如不用智慧型手機的長輩等公車等到厭世,或是信用卡雖然有優惠,但是你卻每次都刷過頭,月月月光。

而這個「產品」,可以是一個流程的改善、一個實際的服務、或是一個畫龍點睛的想法。書中的其中一個例子令人玩味:

MRI 的製造商的主管去到醫療現場,發現小孩們每次接受超音波斷層掃描時,都十分害怕。因此家長與醫護人員不是大費唇舌才能讓孩子勉強走上掃描台,就是需要另外訂一個時間安排掃描。這使他重新思考自己公司的產品方向是否錯誤地追求外型設計與掃描機能,卻忘了用戶的心情。於是,這位主管巧妙的將接受斷層掃描這件事,包裝成一個冒險故事。原本冷冰冰如冬天森林裡不知名巨型白毛怪獸MRI,化身為一條非常巨大的海盜船,而機器發出的巨大聲響,也成為深海中的滔天巨浪。這個改變,讓許多孩子們接受檢查後拉著父母衣服的一角說:「我明天還可以再來玩嗎?」也同時增加了醫療人員每天可以提供斷層掃描服務的預約(因為這個改變大幅降低完成整個程序所需的時間)。

我要如何有創意?

作者不僅是IDEO創意思考顧問公司的創辦者,更是大名鼎鼎的史丹佛d.school 的開國元老。在舉辦無數場校園創意工作坊與幫助企業領導階層帶領公司以創新克服難關後,他說:
「想要有創意,你第一件要做的事,就是要相信自己是有創意的。」

在那遙遠的年代,當我們還小的時候,我們跟我們小小同儕們以各種想像力,破壞大人們所創造出來的社會:天花板是外太空,吸管是望遠鏡,一支蠟筆就讓我們畫出尚未被發明的噴射機。

沒有任何一位小小孩(包括你自己)認為自己沒有創意或是那件事情不可能——直到他們被其他人好心或是不經意的說:「你畫的真醜。」或「這不切實際。」;或是成長中的某一天,我們看到了其他人「好有天份」,就為自己貼一個標籤=我不是個有創意的人。

但作者說,事實上,所有人都有創意,只是大部分的人在嘗試發揮創意以前,就已在內心否定了自己。

而通常得到一個非常棒的想法以前,你需要想超級多的想法,不斷的想,不斷的紀錄自己生活中遇見的看見的問題點,為其想出一些對策。
有創意的人通常是那些盡可能搜集自己各式想法的人。

不是你沒有創意,而是你認為你沒有創意,或是你不記得了記得好主意,阻擋了你的創造力。

Kelley 兄弟大概是這麼說的:「謙卑下來,以一個旅行者的角度來看你身邊那些習以為常的事情,觀察人們生活中使用產品常遇到的挫折,記錄你的解決方案,不要馬上覺得「不可能」,你會發現你其實是一個有許多許多想法的人。」

有了創意,為何我沒有動力?

其實原因很好懂:因為我們害怕失敗。
沒有畫過畫的人不敢拿起筆來描繪他的意見,因為他怕被嘲笑;專業的平面設計師有時也害怕畫些什麼,因為怕畫得不夠完美。有時候我們只是需要用很簡單的線條來傳遞我們的想法,使這個新角度能夠有被討論的空間。

作者說,有時候我們只是要告訴自己:做做看,我沒有要一次到位,只是要試試看;不要把跨出一步這件事情想的太長遠太複雜,舉凡「做了失敗怎麼辦?」「這個想法有未來性嗎?」「別人會怎麼想?」。

另外,Tom & David 也提到另外一個作者提到,在我們的理想與現實的中間,有一個阻力,讓我們告訴自己「明天再說吧!」。換來的,就是沒有被寫出的曠世巨作、永遠沒有被發現的新商業模式、大家沒辦法看到的偉大產品。

我們太怕了。

但回頭想想,每天嘗試一點點不同的事情,真的沒有什麼大不了的,不是嗎?
通常不會死,只是是經濟可能會比較拮据。
也害不了人,不過爸媽也許會氣你一陣子。

眼高手「止」,最大的受害者會是我們自己。
我們其實無法抑止心裡想要嘗試的各種可能,卻還是硬生生地壓抑了自己渴望冒險的心。
穩定的生活帶給我們的將來,
有可能只是「哎!我當初如果試試看就好了。」

怎麼持續我的動力?

不要想得太嚴重,就是Keep Doing Something。
作者告訴我們,真正用創意改變世界的人,是一直想要do something 的人。不斷的做點什麼:做個東西給別人看看,去辦個工作坊看看,不斷不斷提筆寫寫看,去面試看看⋯每天百分之一的進步,七十天後會讓你進步兩倍。不要花十年做一個最好的東西。相反的,快速做一百個,一千個prototype,去從作品與不完美中,一點一點學到什麼。

我看了另外一本書(也是看一半)—原子力量。
作者提到,成功的人跟沒有成功的人,不是差在訂目標,而是制定並執行策略。只有真正去行動,不斷的累積進展,才有可能看見成功的所時。

因此,我想了另外一個幫助自己保持寫作與學語言動力的方式:告訴我自己「你去做了,下一秒絕對不會後悔。」

雖然這段文字很少,這道理卻是佔了我們實現夢想,看見創意落地的百分之九十五的時間。

我與朋友的行動

我有兩個每週都會通話的好朋友,一個忍痛放下父親的心願,放下優秀的成績,為了說故事,背著就學貸貸款遠赴舊金山學習動畫。另一位是一個看似平凡的國小特教老師,卻有著不可思議的夢想—她想要有碩大的表演舞台。而我,想要透過文字傳達我所看見與經歷的世界,還想要成為一棵大樹,使願意來樹下乘涼的朋友們得到自由的實踐夢想的勇氣。我們都想了十年,也都過了三個十年再加上好幾年的人生。

他們聽了我斷斷續續的分享Creative Confidence 後,我們三人決定從下個月開始固定舉辦給我們自己的成果發表會。表演夢朋友將會開始唱自己的歌,動畫師朋友則是會詳細說明他在生活中蒐集到的新的說故事模式。
而我,則是要勇敢把自己的WordPress 部落格的連結告訴他們!

我還有個鋼琴夢,並沒有要加入這幾次的成果發表會,而是要先去買一台電子琴。

那你呢

你今天想要開始做點什麼?

產品管理vs 專案管理 Product Management vs Project Management 有何不同?

從矇矇懂懂以Product Manager 的角色,進入第一間在台灣的七十人網通公司到四年後後飛往位於台灣東北方的東京擔任R社的產品經理 (日本當地EC)、再轉職到有熊有兔子的L總部做內部開發流程改善顧問,在韓國,泰國,台灣舉辦開發流程研討會,負責Product management 範圍的「宣導」(請大家用一個高視角來規劃產品)、最後又回到Rakuten 相關企業(他們投資的科技公司)當PM。
這九年,太多的同事跟朋友問我:「產品管理是什麼?」「Project Management, Product Management到底有什麼不同?」

剛開始我也不知道Project 和Product,究竟有何不同。而台灣公司的PM通常包含Product & Project兩種角色(但部分責任被管理層掌握)。所謂「出色」PM,大部分是技術背景很好,可以精確回答業務端一個需求難在哪裡及需要多少時間。不過(請不要被我以下的言論嚇到):

我沒有遇過太多優秀Product PM,不是太會說不會做,就是其實他們是管專案的。
是的,管理一個專案的開始與結束十分重要;理解技術限制、磨練自己的跨團隊協調能力也是優秀PM不可或缺的技能。

但請容我提議,PM分兩種,product (PDM) or project management (PJM)。而若是你被稱為是 ‘product manager’,請你思考一下你是否真的在做「產品管理」,還是你大多是接到上頭來的需求後,就開始規劃時程,執行需求?

Project Management? Product Management?

一言以蔽之,專案管理(project management)就是管理一個有始有終的案子的COST, TIME(schedule), SCOPE。
舉一個簡單的例子,一個「案子」可以是「今年年初將某產品量產」。案子就像是「任務」,是有明確的目標,資源,與預計完成時間。

而管理「產品」(product management) ,則是管理產品的樣貌、策略、走向、功能、甚至行銷語言。

專案管理的技巧跟方法論,因廣為產品經理所用,所以大家又更混亂了。
例如project management 課程裡常常提及的利害關係人管理,product 人也需要有一套方法管理與說服上層與團隊該如何投資產品開發,只是需要說服的內容不同。專案人管理大家對專案的期待,產品人管理大家對產品未來的想像。

產品管理的人注重在 why (為什麼要做這件事?)
而專案管理的人專注在how(怎麼要最有效率的執行出計劃來?)
至於What,product manager 專注在產品的走向與功能,
而project manager 則是在乎啟動一個案子所需要的各種細節:人、風險、功能細節。
當然,兩種PM都需要知道為何要做,要做什麼。但是前者PM的責任是產品本身,後者PM的責任則為執行的成敗。通常product manager 與各式有主導權的哥哥姊姊叔叔阿姨們大致決定的產品開發範疇後,
project manager 於是加入,將所有的規格,資源,人力,時間,全部仔細的梳理一遍,隨之開始產品開發。
兩種職位可以由同一人擔當,但時間有限,兩個都做的PM,很有可能兩個都只做到OK的狀態。

PDM 存在的意義

對我來說PDM的存在只有一個目的,就是做出對用戶有無可取代(好吧!也可以妥協成「對客戶有用」)的產品,又可以「順道」幫公司賺錢。

所以Product Manager 所最需要專注的地方,尋找用戶最頭痛的地方,又是你的公司可以幫忙解決的,就在那接點服務他們。

舉一個非常簡單好懂的例子:信用卡公司往往想的是要怎麼讓客戶分期付款或是累積更多卡費。不過聽說某間金融科技公司他們為了解決他們的用戶因為刷卡方便而伴隨而來的,無法掌控個人金流的無力感,做了一個設定預算的功能,讓用戶每個月都可以決定自己最多可消費的額度。
表面上看起來,該公司似乎限縮了自己的營業額,但是換來的是客戶對於該公司的良好印象。

那要怎麼找痛點?
其實真的沒有想像中難:請先開始跟團隊或同事閒聊你的產品🗣,然後刻意卻又看似悠哉的問他們產品相關問題🗣,聆聽他們說的👂。

更完整一點,請去找幾位用戶(我相信你可以找到的!),事先想好你想問的問題(至於要怎麼問,我改天再提提我的想法。),繼續找他們閒聊🗣你的產品:你都什麼時候用?為什麼會用我們的服務?可以用給我看看嗎?PDM 需要有一個讓人放鬆的氛圍,當氣氛越輕鬆的時,受訪者會越來月沒有禮貌地貴司很無趣的甚至很差的功能跟流程。那就是PDM需要尋找的真誠的建議。
請不要受傷,請不要辯解,而是詢問,並且理解。

找到用戶很想改善的事情,然後呢?

還有很多可以談的,但這裡我先從結論說起:做實驗。
請自己把想法畫起來,找開發跟設計討論,產生更多想法。再來,花最短的時間把你們(不是只有你的意見)覺得最不錯的幾個想法,反映在最簡單的模型Prototype裡(一張圖也是可以),再去找客戶閒聊

以上聽起來容易,只要當過PM的人都知道,那是有多難。不過,PM就是被請來幫公司創造有價值的產品的,即便上述的流程完全沒有發生在你的公司裡,你還是可以東看看,西敲敲,想辦法挖出一點客戶給過的寶貴建議。

那喬伊斯你自己做過了什麼?

我說一個我初來乍到R公司時所做的一個非常非常小,身為讀者的你也一定做得到的改變。
我負責的產品是一個電子點數卡app,上面有一個很簡單的Barcode,供店員掃描,幫用戶累積點數用。
那時我不會說日文,也不知道去找誰,請他幫我們做用戶訪談。
但感謝app store和日本人習慣長篇大道的分享自己使用心得的文化,我得以在每次發行新版本時,到app 後台看看他們的使用心得。

建議中的其中一個反覆出現的關鍵字是:「我頭暈」。
這句話出現的頻率之高,以及這些用戶如何各式描述barcode讓他們有多暈, 都是非常不可思議的。
原來,我們的公司為了要增加Barcode的掃描成功率,在用戶打開app時,會自動將用戶的螢幕亮度調成100%。更不巧的是,Barcode 的畫面又是我們主畫面。
所以用戶每開必眩,即便他們只是單純想要看一下自己得到的點數,還是都得先被一道超強藍光擊中雙眼。

於是我找了團隊中的工程師,行銷,與設計同事,一起想了非常多解決方案
1. 我們要不要解決他?
→ 要,因為這個困擾出現在評論許多次,用戶也一直給我們負評。
2. 我們要怎麼調整這個亮度?

方案❶ 用戶將手機做往他的反方向「平行移動」的時候,我們假設他們就是要使用Barcode。當Andriod偵測到 這件事,我們就調整亮度到最大?
→ iOS 工程師皺眉說到「這啥?iOS是要怎麼做」;另外,我們無法保證每台手機都會成功,還有我們假設過度自動是嚇人的(這產品壞了嗎?)

 方案❷不要管亮度。我們要不要把barcode 頁面從主頁換掉? 
→ 不好。因為數據發現,八成的用戶打開我們的app ,只停留在Barcode 頁面。我們假設他們大部分是打開app來獲得點數,所以不想增加他們出示Barcode所需的準備時間。再者,Barcode掃描率是我們的獲利來源,我們不想增加大家掃描的難度。

 方案❸OOXX? @#$%?

最後我們決定採用方案N:

每次用戶打開Barcode頁面時,我們讓app 保持原本手機的亮度。當使用者用手指點擊Barcode的部分的時候(手機用戶總是喜歡點東點西),我們將整個頁面調成全亮。當他們再次輕觸Barcode時,app則會將頁面亮度調回整成原本亮度。

這個半手動的小小功能,讓我們的app 漸漸地回到App Store 4.0以上評等,且再也沒有用戶說:「我暈」,我們也沒有收到用戶抱怨Barcode掃碼不過的事情。

產品管理者的下一步

選對痛點進行改善是產品成功的第一步。但,你若在科技公司待過幾年,最常聽見團隊中別人(絕對不是你自己)的抱怨之一,就是「我們的產品目標是什麼?」。相信我,他們絕對不是想要聽到「賺三百萬」或是「成為亞洲最大的OOXX平台」。

大家想知道的是未來的產品走向。這就是產品管理者的下一步。

優秀的PDM有一套自己蒐集產品回饋的方式,廣納建言。
她能清楚規劃並表達達成目標所需的產品策略,
並且謙卑地認知到,她所計畫的未來是建立在各式各樣的假設上,
因為沒有人知道未來。

在此,容我先賣個關子。
寫太久文章,也是會累的。

Lean in – 勇往直前 讀後雜談-給上進的女孩

Facebook COO Sheryl Sandberg 所寫的Lean in ,中文似乎是翻譯成「勇往直前」。這是一本讓過去如此喜新厭舊的我,經歷了三、五年職場生活後,仍然想要再拾起細細閱讀的書。這是一本為著有夢想的女性寫的書。
作者雖然位高權重,卻赤裸坦承娓娓道來自己的軟弱,與我們其他人沒有差異。
她是位母親,主管,太太,女兒。也是一位從小到大跟我們一樣有許多不安全感的女性。
她想表達的,不是「男生有什麼了不起?」,而是「女孩,你可以!」

我會在接下來的幾篇文章中抒發我的讀後感想,期待對看到這篇文章的你/妳,對你身邊的女孩多說一些真誠的讚美,鼓勵他們勇往直前。

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工作之餘學習兩國語言


我是一位產品管理者,負責B2B的系統開發,也擔任過app 的PM。在日約有四年半時間。目前英文商務溝通完全沒有問題,日文沒有英文表達的流暢,但是業務上理解對方想說的,用相對簡單方時表達自己的觀點是可以的,也拿到N1證書。

還記得剛來日本的時候,英文口語不流暢,日文更是連店員說「可以嗎?」的禮貌版那樣常用的字,我都無法理解。那時的我一面工作上要跟英國同事溝通複雜的產品管理問題,一面對自己一句日文都聽不懂感到挫折。

透過這篇文章,我想給邊工作邊增進語言的讀者一些鼓勵,分享我怎麼一邊全時間工作一邊學習語言,並且將學習到的語言應用在日常生活和工作之中。

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從台灣到日本- 跨國PM產品經理緣起


日本公司的辦公室一例Credit: Rakuten Inc.

日本的大企業,最流行將辦公室設計成一種像在電車裡面的人一樣的,密密麻麻的樣子。而管理階層喜歡的,似乎是這種只要站在一旁,就可以一覽無遺員工的工作狀態的管理方式。在日本的IT 企業上班的狀況是如何?日本的管理者是否跟日劇中看到的一樣,那樣高高在上,又不知變通呢?

上面的問題,是我回台灣常常被問的一個非常廣泛的問題。我無法一言以敝之,更沒有綜合性了解日本各產業的工作環境與氣氛。

不過,我想先從我為何最後落腳日本做產品管理的個人故事開始說起,以週為單位,逐漸寫到我在日本工作近五年的各樣觀點與感受。

期待你看完這一系列的文章以後,看到了一點不一樣的世界,也找到了一點挑戰新事物的勇氣。

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2019-2020 日本面試甘苦談系列: Paidy – Product Manager 產品經理面試 東京 六本木

Paidy

2019年11月中接近我生日的時候,差不多是帶我進LINE的老闆Kent 請辭一個多月左右以後(詳細內容請看PM面試緣起,我收到一位獵人頭Luke 的來信,說想跟我建立關係,聊一下。我當時與不同獵人頭公司的聯繫,都是憑著當下的心情,沒有去看對方公司的好壞,先答應了才去查對方的資料——可能因為一個月後,內心還是鬱悶吧! 與Luke碰面的時候,我的腦海裡想像的他,是個纖細,彈著吉他的Luke (Luke Wood’s ‘Seven Starts’)。而真正碰到面後,發現這個路克身高約約莫一百八,一個非常魁武的壯漢,帶著另外一位180+的同事。原來這位Luke,也跟上次可口可樂的情形一樣,是新人,請了一位華裔美國人同事陪伴。我們於是在新宿NewWoman Blue Bottle 的隔壁據說是為法國有名米其林麵包師開的Cafe 展開了初次見面的會談。

聊了一些,我也不小心講得太像跟我朋友聊的那種開玩笑半帶著嘲諷(覺得挫折的時候的經典表現),其中一位叫我「噓噓噓~」,我才意識到我可能講的太帶有情緒了。總之他們問我對Paidy 這間公司是否有興趣。「當然,他們不會像Amazon 那樣做的多大,但是是新創,也許有可以挑戰的機會。」「我們跟他們的非裔CTO有關係,我們可以幫你們安排跟他見面,聊一下公司狀況。我們跟其他公司不一樣的,就是我們不會馬上把你推出去,很多人是幾個月,甚至半年後才轉公司的,也沒關係。」

漫長的緣起

聽到這樣的與眾不同,沒有叫我直接去面試的邀請,我內心想像我在矽谷的街道,一個人隨意進了一間咖啡廳,享用濃醇的拿鐵,看著書,看見店員的關心我是否要水的眼神飄過來,我本能的朝他望去,微微笑,示意我不需要服務,而與她攀談了起來。而此時一間新創公司的老闆剛走進這間咖啡店,我就這樣因緣際會之下,進了他們公司工作,從此一帆風順⋯⋯

戲果然就是戲,不是我的人生。過沒幾天,Luke 就說CTO最近在募資,很忙,沒有時間喝茶。「但是沒關係,你想要試著面試看看嗎?There’s no harm in meeting new people」之類的。而我就去參加了他們的PM面試,繼續我的白日夢幻想,覺得Paidy 應該是個國際化,擁有各色人種,充滿活潑朝氣的一間新創公司!

Paidy 到底在做什麼? 我先從他跟誰合作開始說起好了!他跟大名鼎鼎的日本亞馬遜商城合作,提供事後付款的服務,幫商家得到那些不愛用信用卡,偏好轉帳或是在超商付款做買賣的人。在日本,用現金的人口比例,應該占有六成,我問過不用現金的日本朋友,大多是覺得信用卡危險。所以這個事後付款的平台,還是有錢賺到他們可以搬到六本木的知名大樓,並得到PayPal, VISA 等金融科技企業的投資.

Paidy創新在哪裡?事後付款,何新可創?

Paidy 的技術與掌握用戶的付款記錄大數據,可以快速核發相對應的可用金額給每位會員。例如:根據過去付款交易紀錄跟資產紀錄,小米有五萬額度,筱喬則可以預支十萬的費用。Paidy 成為商家與買主的中間人,確保買主可現金交易,並幫商家代回收費用,避免呆帳。

創辦Paidy 的人,是一位澳洲朋友,他在東京讀過書。我猜,他應該是娶了日本人,留在日本工作,而在西方人圈中有人脈,才能跟Amazon 這樣等級的外資合作。也因為如此,面試可以用英文,日文重要,但是英文也很重要。

十二月初,我與面試官,一位原本是做獵人頭的日本人PM透過網路進行第一場面試。詳細內容是什麼我不記得了,只是基本的工作經歷,轉職動機等等的詢問。結束後,Luke 來信,說他們想請我做一個案例分析:

Paidy 現在要拓展營收,覺得往旅遊業發展,請問:Paidy 要制定什麼樣子的產品策略,使其渴切入日本旅遊市場?

面試過程

為了這個報告,我做了幾個小時的準備(很少)。自認寫得很好,當場講得很普通
普通到我都不知道我在講什麼(我不罵自己)。

但這樣也過了PM主管那一關。他們邀請我去參加最後一場面試,面試官是一位從PayPal Japan 空降來的英國籍Product Director 。

我就對英國在日男子有點偏見,覺得他們自視甚高。但為了五斗米,我還是去參加了面試。
我講了什麼,他問了什麼,我都不記得了。
唯一記得的是,他問我樂天是怎麼樣子的一個公司,我說
「因為是Rakuten Optimism,所以除了葬禮以外,什麼都做。」

他大笑了!
這個笑話我講了兩三次,只有這位大哥他笑了。
我以為我找到了知己,面試後開始幻想未來在六本木的生活,但又有種說不上來的不安。

結果

幾天後,Luke 跟我說,那位英國大哥覺得我問了一些「怪異的問題」(我最不喜歡在日英國人的諷刺了!超不會給人台階下。)所以他們決定不讓我進到下一關。

收到Email 後的我,想了一下什麼叫做’odd questions’ (還是他想說笨問題?)
什麼又是’Normal questions?’ (不知道)
越想,內心的抱怨先生越是想要跳出來,罵罵這位說我奇怪的大叔(他只是說我問題奇怪)
他明明講了超多他在PayPal 的厭世觀,我到底問了他什麼?(完全記不得,也無從生氣起)

這樣子的拒絕方式,讓我低落了一陣子。
不過特別的是,Luke 似乎很喜歡我,這次面試完的一兩年後,
他常常有事沒事就問我對某職位是否有興趣。

有次,我跟他說謝謝他一直記得我。
他跟我說,在日本像你這樣有熱情的PM真的很少。

2020 年,我到了一間新的公司,因為前主管的原因,我去樂天講了一場短短的user research ,分享我們這邊做了什麼用戶調研。

會後問卷調查裡,也有一兩位聽眾也跟我說:很少可以看到這麼熱情的PM。
我有什麼熱情?我說了什麼?為什麼很多人都覺得我很熱情?
我都不記得了。


但是一點小小心得倒是有的:
面試失敗,就像單戀失敗,對於追求新戀情卻熱情不減的你與我,
是否要給自己大力拍拍手?

Paidy – Product Manager 產品經理面試 東京 六本木

Paidy

2019年11月中接近我生日的時候,差不多是帶我進LINE的老闆Kent 請辭一個多月左右以後(詳細內容請看PM面試緣起,我收到一位獵人頭Luke 的來信,說想跟我建立關係,聊一下。

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