PM 痛點3: 我要怎麼寫好規格?

世界拉花季軍 Up to you coffee @Asakusa 淺草

(最近這些嚴肅的痛點,都無法讓我發揮幽默的實力。還請讀者見諒)

在我寫了九年產品規格的PM生涯中,對於撰寫產品規格的建議,只有幾句話:

規格永遠不會完美,產品經理要做的事,是讓整個團隊意識到,規格不是只是PM的範疇,而是是促進大家溝通的管道。大家共同協助PM記錄到位,可以減少很多重複溝通,翻閱程式的心力。

不過話說回來,PM要怎麼撰寫一份好懂又齊全的文件呢?

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2021 Google Japan PM Interview (第三輪)

2021.06.01 我終於結束了十分緊湊第三輪Google 面試,內容包羅萬象,面試官的個性也不盡相同。

讓我來開箱Google Product Manager 第三輪面試的各場精華,寫給所有想進到或是正在準備第三輪,好棒好優秀的PM們。

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2021 Google Japan PM Interview (第二輪)

Google’s Logo of 2021

我在前一篇文章中大致提到在第一輪,與Google 進行的一次,與招聘人員/HR(Recuriter)面試時容易被問到的問題,還有幾個在那一次的「海選」中脫穎而出的小建議。他們HR的面談流程與網路上的評論不符,他們並不會花超過一分鐘問你的過去經驗,而是扎實地出了一道只有一句話的問題,待我詢問,斟酌,回答。

回答完畢後,HR會做一個簡單的總結與評論,當下判斷我是否有資格進到下一關。

感謝上帝,我拿到了進入這正式PM面試的門票!

Google 在我第三輪面試前提醒我「面試內容是保密的。」

我不是很理解保密程度要做到哪裡,畢竟Glassdoor 那樣的工作評論網站有海量的與GG面試的真實資訊,
衡量了一下,我決定分享我面試過程、每輪面試的「手感」、以及我的準備方式。
我不去觸碰面試官問實際問過我的問題,他們也不會出第二次。

Google PM 總面試流程

GG的面試流程在哪裡面試,應該都是一樣的流程。只不過今年遇到了新冠肺炎襲擊,所有的面試都改為在線上進行。而他們的面試流程應該是公開的秘密,網路上以及我閱讀的相關書籍,都有提及這個流程。以下是我面試的總流程,與大家分享。

階段週數詳情
公司來信0Google 內部招聘人員來信邀請線上面談
初步面談330分鐘的線上初步面試
結果通知3面談當場通知(上次一週內通知)
線上面試5與第一位PM進行第一次「正式」PM面試
結果通知5上述面試結果通知,進入最終輪「現場面試」
最終面試解說6與接手現場面試的招聘人員會面,聆聽最終面試解說
「線上」現場面試10-11與不同PM進行一對一面試,共四場
跟進會議14我面試後三週聯繫HR,想得知結果。
HR還沒掌握到所有資訊,先請我跟他設會議。
面試結果通知?據說在第三輪面試結束後2-4 週內給予通知
與GG交手的漫長旅程

從2021年3月中旬收到Google 面試的邀請後, 直到六月第一週,我才完成所有面試(加上最終面試解說總共為七場,但那場並未評估面試者能力)。若扣除中間黃金週(日本假期),與GG面試的過程長達十週。
許多文章提到Google 的PM面試應該約五到七週長。如果讀者你有充裕時間,我建議將面試縮短為五,六週內完成。

再長,都是煎熬啊!

如何準備這關面試?

Google的 PM 面試與其他我參加過的面試很不一樣,基本上都是在非常輕鬆的狀況下問你問題,並且會給你回饋。
在面試準備的部分,我建議讀者先上網查看Google 的product design 問題通常是怎麼問的。
我雖然不是很喜歡這位Google PM 回答問題時過度自信的態度,但是他的思考邏輯跟架構,非常值得參考:
PM Interview Product Question Answered by Google Product Manager: Design the Web UX for Lyft. (YouTube)

若你不是申請在美國Google工作的PM,我個人認為你無需知道那些美國產品(Facebook, Twitter, Lyft, Uber) 的產品相關細節。
我自己在這幾次與Google的面試下來,發現面試官大多是請我一個虛擬的產品,或是要問我喜歡什麼科技產品,並請我提出改善方案。

因為我不能說實際考題,所以舉一個簡單的例子:
面試官可能笑得燦爛,同時請你幫他設計一個可以整合各家新聞的平台。

他也很有可能問你有沒有最喜歡的app或是實體產品,問你覺得他們有什麼可以改善的地方,
或是要怎麼幫助這個產品得到更多目標族群的青睞。

以上問題都不是當下可以想出來,而是需要有基本的思考框架,並且練習一些題目,才能有娓娓道來。

我看了又看上百頁PM面試相關書籍,以及花錢購買Google PM 面試的準備教學。面試有多長,我就準備多長。
以下我提供各位想要與Google面試產品管理職位(或是單純對這個面試過家有興趣)的人三項建議

1. 重溫產品設計時會用到框架與邏輯

AARRR行銷架構,Build-Measure-Learn的Lean循環等等,都是面試中可以應用到的概念。

除此以外,我更建議讀者抓住最基本的邏輯:
為什麼?」(WHY?)
「做給誰?」(WHO)
「做什麼?」(WHAT?)
「怎麼做?」(HOW?)
並且「衡量成敗」(Measure)

掌握這幾個面向並能好好表達的你,無論面試官給什麼問題,我想面試官都會注意到你。

例如,若面試官請你設計一款新的app。他只說「請你幫我設計一個線上課程的app」,

你卻不用立刻長篇大論,而是可以跟透過這個基本架構來詢問他問題,建立起你對他想問你的產品一個基本的認識。舉凡
「請問我們這次為何要做這樣的app?」

「公司想透過該產品達到什麼效益嗎?」

都是不錯的問題。

面試官聽了你的問題以後也許會說道:「對!我們想要透過做這款app,增加我們的年輕族群用戶,我們本來就有一個滿好的服務,但是現在想打進年輕人市場。」

這樣面試就漸漸熱絡了起來,你也知道這一句詢問背後,有一個清楚的目標。

(當然,還有更深一層的「為何?」舉凡公司理念,商業策略等,請自行斟酌。)


做給誰
是另外一個 Google的招募人員告訴我的要點。剛剛的例子中提到,面試官想要設定年輕族群。 而「年輕人」這一字廣泛,
15, 20 歲?西方人?東方人?讀書人?自由創作者?大學生?

若是你能進一步假設並解釋你要設定「哪樣」的年輕人,整個會議中你會給對方非常好的印象。
我建議面試者想清楚一至三個目標族群,並且勾勒出他們的樣貌。

面試者若回答:「好!那我假設這個app是給20-30歲的年輕亞洲男女,因為OOXX」,已是一個不錯的答覆。
但若可以詳細描述「他們是年輕社會人士,有做音樂的自由創作者,時間彈性,並且週間夜晚常常和朋友聚在一起聊天;也有每天有一份固定工作的白領工作者,在市中心上班,較多人是假日與親友聚餐。」

這一些目標族群實際的生活樣貌可能性,我想一定會給面試官一個小小的驚喜,讓他知道你是知道你在為誰設計的。

至於「做什麼」指的是這個產品的主要服務,這裡需要發會創意想像最重要的功能是什麼,未來可以怎麼創造金流,等等;
「怎麼做」指的是更細節的產品功能,包含連結何種功能,技術架構等。
PM不需要知道技術細節,但是若是可以用平易近人的方式闡述自己用什麼服務存資料,保證用戶的隱私,我想這場面試會有一個畫龍點睛的結尾。

2. 找資料與練習

Google 的面試會問到幾個面向的知識: product design, analytical thinking, technical aspects, product strategy, business 的等等。乍聽之下好像在面試CEO, 但是其實並沒有想像中的「大魔王」。
我建議仍在工作的面試者每天碰一點面試相關的資料,每次面試都有至少兩週以上的準備時間(相信我,面試雖然不是大魔王也是小魔鬼),並且要記得準備硬實力(上述面向)與軟實力(過去面對挑戰與團隊的態度與實際成果)的問答
以下是我的讀書清單與評價,供讀者參考:

資料說明評價建議
Stratechery.com這是一個分析科技界的各樣動態的部落格,筆者是非常有名的
記者與評論家Ben Thompson.
他主要撰寫科技界的大小事,最近(2021.06)花了相當的篇幅評論Apple
App Store 的好與壞
實用性:☆☆★★★
面試基本不會問到你對於這些科技事件的看法。
但是有可能面試者可以舉例最近發生的事情,
並套用在自己的產品設計中。這樣可能讓面試官耳目一新。
學習性:★★★★★
非常完整,深入的科技評論。PM可以從當中學習到很多「坑」(例如為何Google 最近火燒屁股?),也可以了解美國公司怎麼擴張他們的事業版圖。
每天當成新聞來看。但不用太執著研究完該評論家所有的報導或訪談。
Cracking the PM Interview by Gayle Laakmann McDowell 內部人士給我的建議書單之一,作者在YouTube 上有一部50分鐘左右的簡報,建議面試者如何準備每一關的面試實用性:☆☆★★★
我準備要買她的書的時候,被另外一本書吸引,所以沒有閱讀這本書。不過她的影片適合準備第二輪phone interview的時候當作介紹影片觀看。
學習性:?
我沒有看過這本書,但Amazon上有人評論這本書的內容有些過時了。
至少看一下她的影片。但是PM interview 流程與面試內容常常改變,影片中提到的內容參考即可。
Swipe to Unlock by Parth Detroja 一群當時在Google, Facebook, Microsoft 任職的PM寫的,以PM角度來看產品策略與開發的一本簡單易懂的好書。 實用性:☆★★★
這本書沒有教我怎麼面試,而是給我許多業界常見框架,或是發生過的案例,增加我「面試題庫」的豐富性 (例如常見的商業模式),直得推薦。
學習性:★★★★
這本書讓我大開眼界,佩服這些印度裔美國人PM可以有如此的能力,把複雜的策略與技術講的非常清晰。一些科技公司的策略分析非常有趣。
非常適合買來看。也非常適合沒有技術背景的人學習一些基礎技術原理。
Product Management’s Sacred Seven by Parth Detroja 不小心因為前一本書太好看又去加購的書籍。針對 PM interview寫成的一本書,濃縮了產品經理所需的「神聖七技能」,其實就是我前面所說的幾個考題方向。600頁左右。相當有份量實用性:☆★★★
這本書給了讀者很多溝通技巧與小工具,不只對面試有所幫助,也讓PM如我得到一些反思以及補足我許多不足的管理知識
學習性:★★★★
整體而言他像是產品管理面試「小聖經」,我覺得值得讀過一遍。不過關於行銷的部分,沒有讓我驚艷。我想是因為他們在的公司都十分知名,不需要絞盡腦汁在有限的資源情況下想一個有創意的方案。
如果有兩週以上的時間才建議看的書(因為會看不完。太密集看會膩。)
Bring the Donuts – A blog Ken Norton 經歷非常人的Ken 先生所架設的部落格,裡面討論到許多PM最重要的事,什麼是好PM團隊,什麼是不好的團隊。實用性:☆★★★
對硬實力的面試沒有直接幫助,但是對軟實力方面面的問答有很大的幫助
學習性:★★★★
非常適合對現狀不平的PM閱讀,會發現原來內心對於公司制度與流程的不滿是有很好的原因!(100個驚嘆號)
建議偶爾看看
Product Alliance 一群大公司PM製作的面試打補帖,需付費,並且是針對各個公司有不同的教材。我買了Flagship Google PM Course 大概要一萬台幣,要價不菲。實用性:☆★★★
模擬題庫加上講師講解的概念。我覺得有值一萬塊,但很想賣出自己的license.
學習性:★★★★
大量資訊。雖然面試後就不會想再看,但是真的是一個整理的非常好的課程,也會讓你看到不同公司不同個性的PM如何拆解問體。裡面很多PM說話的方式會讓我覺得他很聰明。
有閒錢的話可以抄這捷徑
Joyce的 面試準備清單

3. 學習鼓勵自己

在準備面試的過程中,我覺得非常重要的是鼓勵自己,並且「平凡化」即將跟你面試的人-不要把他們想的天資聰穎。他們也是人,就算很聰明,也還是可以溝通的好人。另外也不要擺爛,做好準備,壓力相對會下降,因為有準備。
想一些方式消除自己在準備面試時的壓力。例如我在整個過程中做幾件事:禱告、說出聲音來的鼓勵自己、準備、跟朋友開google 面試的玩笑。

Google 的人都非常的和善,並不會讓你如坐針氈的回答。

回顧

十分感謝非常熱心服務我的招聘人員,面試結束後,她十分迅速的得知我的面試官給我的好評,並且在一週內向我宣布了可以進京考試的好消息。這一場面試下來,我可以說,Google的面試很活,有點困難,但是面試氣氛是我所有面試過的關卡中(我這三年大概面試20次)最輕鬆的一次。

2021 Google Japan PM Interview – Prologue

最近很少更新部落格,就是因為 2021.03.08,我接到Google Singapore 的人資來的邀請,問我是否想再次申請GG的職位(之前不斷GG)。一開始我很興奮,覺得怎麼這麼剛好,她竟然在我申請書填寫到一半,轉念放棄取消申請後的隔一天就來聯絡我一模一樣的職位? 這真是天註定。

又轉念一想:不對!GG 軟體那麼強,應該是他們的人資收到了系統來的信說,這個人申請過GG,又要再次申請,但是放棄了。這樣分析完後,也就沒有覺得自己有多特別,但還是很感謝這位人資給我一個機會可以嘗試闖關。

在寫這篇文章的時候,我過了最基本的兩關。想與大家簡單介紹GG的產品管理職位的面試流程與感想。以及我現在往哪個方向準備。

我不會寫太長,因為我還要繼續準備接下來的五場面試!(我的天,原來總共有約六場)

第一輪:五分鐘訂生死的人資面談

前年我以為與人資的面試,就是做好把自己的經歷講好即可。但是GG真的令人GG,人資簡單介紹完公司,簡單詢問你的背景後,就立刻問我:

請你用五分鐘,設計一個很有創意的書櫃

請參考我之前的文章:2019-2020 日本面試甘苦談系列A- Google Japan PM

2021.03.18, Google recruiter 主動找我聊近況,給了我開始面試的機會。
所以我痛定思過,繃緊神經,不相信自己無敵。在面試前的兩週,我盡可能上網搜尋如何面試Google PM職位的相關影片與資料,甚至買了一本書來幫助我用簡單的詞彙來溝通較為複雜的技術概念。

原來,我上次落選完全是意料中的事:沒頭沒尾地亂講書櫃可以做A做B,毫無架構和思慮可言。
但兩年後的我再度升級,2021.04.07 ,順利通過了第一關人資海選面試(撒花)

給想面試容易GG的GG PM以下三大點真誠建議:

第一:聽到問題後,千萬別立刻回答。請與面試官釐清問題到底在問什麼,並適當詢問更多細節
第二:不要緊張,確認問題後,務必告訴面試官可否可以給你幾秒,讓你構思你的回答(寫筆記思考如何回答問題的意思)
第三:你要內心有個一個簡單的架構,來陳述你的想法。例如設計這書櫃的目標可能是?用戶樣貌?這個產品可能要解決什麼問題?產品成功的衡量標準?


據說Google 是非常注重創意表達的公司,所以面試官不免俗地問了我:請你想像「資源無限」的情況下,你會設計什麼樣的產品?

這是要考我的創意力。

我剛好講了我最近想的一個無釐頭想法:我想做一種軟體,是只要我把一些偵測器放在頭上,連在這個軟體,這些偵測器與軟體有辦法把我看到的東西原原本本的在軟體上描繪出來。 被面試官小小稱讚了一下,最後五分鐘當場給了我能後開始「正式」面試的機會。

下一篇,我將寫我的第二輪面試的準備方式與面試當天的狀況。

2021 Google Japan PM Interview (第一輪)

最近很少更新部落格,就是因為 2021.03.08,我接到Google Singapore 的人資來的邀請,問我是否想再次申請GG的職位(之前不斷GG)。一開始我很興奮,覺得怎麼這麼剛好,她竟然在我申請書填寫到一半,轉念放棄取消申請後的隔一天就來聯絡我一模一樣的職位? 這真是天註定。

又轉念一想:不對!GG 軟體那麼強,應該是他們的人資收到了系統來的信說,這個人申請過GG,又要再次申請,但是放棄了。這樣分析完後,也就沒有覺得自己有多特別,但還是很感謝這位人資給我一個機會可以嘗試闖關。

在寫這篇文章的時候,我過了最基本的兩關。想與大家簡單介紹GG的產品管理職位的面試流程與感想。以及我現在往哪個方向準備。

我不會寫太長,因為我還要繼續準備接下來的五場面試!(我的天,原來總共有約六場)

第一輪:五分鐘訂生死的人資面談

前年我以為與人資的面試,就是做好把自己的經歷講好即可。但是GG真的令人GG,人資簡單介紹完公司,簡單詢問你的背景後,就立刻問我:

請你用五分鐘,設計一個很有創意的書櫃

請參考我之前的文章:2019-2020 日本面試甘苦談系列A- Google Japan PM

2021.03.18, Google recruiter 主動找我聊近況,給了我開始面試的機會。
所以我痛定思過,繃緊神經,不相信自己無敵。在面試前的兩週,我盡可能上網搜尋如何面試Google PM職位的相關影片與資料,甚至買了一本書來幫助我用簡單的詞彙來溝通較為複雜的技術概念。

原來,我上次落選完全是意料中的事:沒頭沒尾地亂講書櫃可以做A做B,毫無架構和思慮可言。
但兩年後的我再度升級,2021.04.07 ,順利通過了第一關人資海選面試(撒花)

給想面試容易GG的GG PM以下三大點真誠建議:

第一:聽到問題後,千萬別立刻回答。請與面試官釐清問題到底在問什麼,並適當詢問更多細節
第二:不要緊張,確認問題後,務必告訴面試官可否可以給你幾秒,讓你構思你的回答(寫筆記思考如何回答問題的意思)
第三:你要內心有個一個簡單的架構,來陳述你的想法。例如設計這書櫃的目標可能是?用戶樣貌?這個產品可能要解決什麼問題?產品成功的衡量標準?


據說Google 是非常注重創意表達的公司,所以面試官不免俗地問了我:請你想像「資源無限」的情況下,你會設計什麼樣的產品?

這是要考我的創意力。

我剛好講了我最近想的一個無釐頭想法:我想做一種軟體,是只要我把一些偵測器放在頭上,連在這個軟體,這些偵測器與軟體有辦法把我看到的東西原原本本的在軟體上描繪出來。 被面試官小小稱讚了一下,最後五分鐘當場給了我能後開始「正式」面試的機會。

下一篇,我將寫我的第二輪面試的準備方式與面試當天的狀況。

日本LINE 工作的那兩年:一些回憶

2020.05.11 因為疫情,才能拍到這樣像是官方照片的真實場景:23F公共空間。

在台灣,LINE叫做「台灣連線」。
在日本,這個公司就叫做LINE。很難找到LINE相關資料,
因為這個公司的名字太普遍。
所以,我想寫寫在LINE Tokyo ,身為一位Delivery Manager 所看到了一個面向的這間公司,
把我的觀點與經歷,好的壞的,分享給讀者。
這個是我個人的感想,不是業配,也不是酸葡萄出氣文。

我做了些什麼?

LINE是一個十分以技術與設計為重的公司,
所有的產品的外觀設計一定需要經過韓國的UI設計團隊審核 (我不確定是否有UX)。
另一方面,這公司的工程師是公司的寶藏,
公司有沒有要求工程師一定要當管理者,也不會因為他們沒有管理人,就減少了給他們的報酬。

開發團隊非常自主、自由,而這個自由,
是從創業以來就建立起的文化:Get things done。
不過七年過去,管理團隊發現,隨著公司的版圖逐漸擴大,
流程與文化變得十分需要改善。
如何使業務,企劃,產品開發,設計,營運團隊彼此能更流暢的溝通,就成了公司的技術高層的一個改善焦點。

我所隸屬的Delivery Management 團隊,就是在這樣的時空背景下,於東京新宿的JR大樓成立的。

「多言」以蔽之,我們宣導敏捷式開發架構的好處(其實大家都知道,但不知道怎麼開始),與想改善開發流程的技術團隊合作,透過工作坊、個別諮詢、或是大型分享,穿針引線,幫助該團隊改善他們最頭通的問題:我們要把產品帶到哪裏?

因為我的工作性質,我快樂的接受了這份工作附帶的「空中飛人」要求,兩年下來,我去了這些地方:

  • 韓國首爾:到總部討論新課程,並實際體驗
  • 日本九州的博多:除東京以外的主要開發據點。我與東京的企劃團隊來此與開發團隊做兩天的工作坊。
  • 台灣台北:LINE Today 的策劃據點(當然還有其他在地服務)。因為技術負責人的支持,有一年的時間我幾乎一個月回來台北一次。
  • 泰國曼谷:LINE泰國。與開發團隊進行幾次的流程改善相關諮詢。原來這裡的CTO 本來是創業家。
  • 新加坡:接受Large Scale Scrum 與Mind the Product 的產品管理相關經驗
  • 歐美:有幸可以到這兩個地方接受產品管理相關的訓練。

成功?失敗?

兩年下來,我感受到了很多挫折,也學習了很多。許多書都告訴讀者如何成功,我卻想與讀者分享最真實的一面,甚至我的失敗:

  • 身為一個團隊的「外人(顧問)」,我常常抓不好何時該說,何時該等;何時可衝,何時該停。
    顧問不是人人都可以做的工作,因為它站的位置,很微妙。
  • 我有很多點子改善流程,但對方不見得可以接受或理解。這常常讓我受不了自己的「紙上談兵」,他們也可能覺得我提供的意見「不切實際」。
  • 想辦法找到在團隊裡被信任,又對改善團隊模式有極大熱枕的人是啟動改變的關鍵。有時候那些人溫溫慢慢的同事,過一陣子會舉起手,告訴你他可以幫忙。
  • 「開發流程管理」可以做的事情除了光芒四射的在台上引導大家討論與執行,還有整理JIRA的票、排序文件、主持會議那些「雜事」。
  • 大部分的人都是看著自己的KPI ,想出一些事情讓那數字不斷上升。沒有人天生大愛,幫助團隊成功。
    如果要改善團隊合作,各部門主管需要想出可促進合作的 KPI。
  • 國情不同,團隊的溝通困難看似類似,肇因卻不盡相同。我遇到的泰國的Dev彼此十分親近,卻尊重外人的意見(自己人說有時沒用)。韓國人非常非常直接,但是遇到長官時卻畢恭畢敬;日本的開發團隊大部分都有文化上的溝通挑戰,因為開發團隊國際,企劃卻是單一的日本團隊。
  • 一個真正「好」的主管,永遠是一位可以帶出方向,指引大家往一個有意義的方向「嘗試看看」的人。她不需要透析未來,多方汲取意見卻是必須。

我會後悔嗎?

在我快要找到自己的定位與專業的時候,我的主管因為他沒有說的原因,被降職為我們的一員。
當然,他也在幾個月後辭職,回到了前前公司。他離開以後,我們的團隊由一位日本同事接管,並且宣布上頭的策略改變,各國要自己負責自己的流程改善。
我很錯愕,因為我主要負責的就是海外的流程改善。
這樣的改變,等於說我的優勢都已不受用。

八九個月後,我也離開了。
但新的職場的挑戰也非常大。
我偶爾會聽見自己的內心問我自己「後悔嗎?」
畢竟新公司的工作狀況,也沒有比較好。


如果你的心裡,也偶爾會問自己「你後悔嗎?」



請你忽略它


聖經中的詩人提過:「請祢給我們一顆智慧的心,好叫我們知道怎麼數算自己的日子。」
我自己的解釋是,你我都需一份智慧,知道後悔會掠奪你跟我的今天,讓我們忘了值得感激的事:

你還有一份工作。
你還有一些朋友。
你的家人也許健在。
你的國家沒有戰亂。


決定做錯了。
但什麼是「錯」?

如果我們連什麼是錯,都不容易想明白了,那什麼又是「後悔」?
也許我們該問我們的,不是「你後悔嗎?」,而是「你學到了什麼嗎?」

我想我在LINE的那兩年,
我學到耐心、勇氣、謙虛、深思的重要性。

在LINE 工作的那兩年:一些回憶

2020.05.11 因為疫情,才能拍到這樣像是官方照片的真實場景:23F公共空間。

在台灣,LINE叫做「台灣連線」。
在日本,這個公司就叫做LINE。很難找到LINE相關資料,
因為這個公司的名字太普遍。
所以,我想寫寫在LINE Tokyo ,身為一位Delivery Manager 所看到了一個面向的這間公司,
把我的觀點與經歷,好的壞的,分享給讀者。
這個是我個人的感想,不是業配,也不是酸葡萄出氣文。

我做了些什麼?

LINE是一個十分以技術與設計為重的公司,
所有的產品的外觀設計一定需要經過韓國的UI設計團隊審核 (我不確定是否有UX)。
另一方面,這公司的工程師是公司的寶藏,
公司有沒有要求工程師一定要當管理者,也不會因為他們沒有管理人,就減少了給他們的報酬。

開發團隊非常自主、自由,而這個自由,
是從創業以來就建立起的文化:Get things done。
不過七年過去,管理團隊發現,隨著公司的版圖逐漸擴大,
流程與文化變得十分需要改善。
如何使業務,企劃,產品開發,設計,營運團隊彼此能更流暢的溝通,就成了公司的技術高層的一個改善焦點。

我所隸屬的Delivery Management 團隊,就是在這樣的時空背景下,於東京新宿的JR大樓成立的。

「多言」以蔽之,我們宣導敏捷式開發架構的好處(其實大家都知道,但不知道怎麼開始),與想改善開發流程的技術團隊合作,透過工作坊、個別諮詢、或是大型分享,穿針引線,幫助該團隊改善他們最頭通的問題:我們要把產品帶到哪裏?

因為我的工作性質,我快樂的接受了這份工作附帶的「空中飛人」要求,兩年下來,我去了這些地方:

  • 韓國首爾:到總部討論新課程,並實際體驗
  • 日本九州的博多:除東京以外的主要開發據點。我與東京的企劃團隊來此與開發團隊做兩天的工作坊。
  • 台灣台北:LINE Today 的策劃據點(當然還有其他在地服務)。因為技術負責人的支持,有一年的時間我幾乎一個月回來台北一次。
  • 泰國曼谷:LINE泰國。與開發團隊進行幾次的流程改善相關諮詢。原來這裡的CTO 本來是創業家。
  • 新加坡:接受Large Scale Scrum 與Mind the Product 的產品管理相關經驗
  • 歐美:有幸可以到這兩個地方接受產品管理相關的訓練。

成功?失敗?

兩年下來,我感受到了很多挫折,也學習了很多。許多書都告訴讀者如何成功,我卻想與讀者分享最真實的一面,甚至我的失敗:

  • 身為一個團隊的「外人(顧問)」,我常常抓不好何時該說,何時該等;何時可衝,何時該停。
    顧問不是人人都可以做的工作,因為它站的位置,很微妙。
  • 我有很多點子改善流程,但對方不見得可以接受或理解。這常常讓我受不了自己的「紙上談兵」,他們也可能覺得我提供的意見「不切實際」。
  • 想辦法找到在團隊裡被信任,又對改善團隊模式有極大熱枕的人是啟動改變的關鍵。有時候那些人溫溫慢慢的同事,過一陣子會舉起手,告訴你他可以幫忙。
  • 「開發流程管理」可以做的事情除了光芒四射的在台上引導大家討論與執行,還有整理JIRA的票、排序文件、主持會議那些「雜事」。
  • 大部分的人都是看著自己的KPI ,想出一些事情讓那數字不斷上升。沒有人天生大愛,幫助團隊成功。
    如果要改善團隊合作,各部門主管需要想出可促進合作的 KPI。
  • 國情不同,團隊的溝通困難看似類似,肇因卻不盡相同。我遇到的泰國的Dev彼此十分親近,卻尊重外人的意見(自己人說有時沒用)。韓國人非常非常直接,但是遇到長官時卻畢恭畢敬;日本的開發團隊大部分都有文化上的溝通挑戰,因為開發團隊國際,企劃卻是單一的日本團隊。
  • 一個真正「好」的主管,永遠是一位可以帶出方向,指引大家往一個有意義的方向「嘗試看看」的人。她不需要透析未來,多方汲取意見卻是必須。

我會後悔嗎?

在我快要找到自己的定位與專業的時候,我的主管因為他沒有說的原因,被降職為我們的一員。
當然,他也在幾個月後辭職,回到了前前公司。他離開以後,我們的團隊由一位日本同事接管,並且宣布上頭的策略改變,各國要自己負責自己的流程改善。
我很錯愕,因為我主要負責的就是海外的流程改善。
這樣的改變,等於說我的優勢都已不受用。

八九個月後,我也離開了。
但新的職場的挑戰也非常大。
我偶爾會聽見自己的內心問我自己「後悔嗎?」
畢竟新公司的工作狀況,也沒有比較好。


如果你的心裡,也偶爾會問自己「你後悔嗎?」



請你忽略它


聖經中的詩人提過:「請祢給我們一顆智慧的心,好叫我們知道怎麼數算自己的日子。」
我自己的解釋是,你我都需一份智慧,知道後悔會掠奪你跟我的今天,讓我們忘了值得感激的事:

你還有一份工作。
你還有一些朋友。
你的家人也許健在。
你的國家沒有戰亂。


決定做錯了。
但什麼是「錯」?

如果我們連什麼是錯,都不容易想明白了,那什麼又是「後悔」?
也許我們該問我們的,不是「你後悔嗎?」,而是「你學到了什麼嗎?」

我想我在LINE的那兩年,
我學到耐心、勇氣、謙虛、深思的重要性。

產品管理vs 專案管理 Product Management vs Project Management 有何不同?

從矇矇懂懂以Product Manager 的角色,進入第一間在台灣的七十人網通公司到四年後後飛往位於台灣東北方的東京擔任R社的產品經理 (日本當地EC)、再轉職到有熊有兔子的L總部做內部開發流程改善顧問,在韓國,泰國,台灣舉辦開發流程研討會,負責Product management 範圍的「宣導」(請大家用一個高視角來規劃產品)、最後又回到Rakuten 相關企業(他們投資的科技公司)當PM。
這九年,太多的同事跟朋友問我:「產品管理是什麼?」「Project Management, Product Management到底有什麼不同?」

剛開始我也不知道Project 和Product,究竟有何不同。而台灣公司的PM通常包含Product & Project兩種角色(但部分責任被管理層掌握)。所謂「出色」PM,大部分是技術背景很好,可以精確回答業務端一個需求難在哪裡及需要多少時間。不過(請不要被我以下的言論嚇到):

我沒有遇過太多優秀Product PM,不是太會說不會做,就是其實他們是管專案的。
是的,管理一個專案的開始與結束十分重要;理解技術限制、磨練自己的跨團隊協調能力也是優秀PM不可或缺的技能。

但請容我提議,PM分兩種,product (PDM) or project management (PJM)。而若是你被稱為是 ‘product manager’,請你思考一下你是否真的在做「產品管理」,還是你大多是接到上頭來的需求後,就開始規劃時程,執行需求?

Project Management? Product Management?

一言以蔽之,專案管理(project management)就是管理一個有始有終的案子的COST, TIME(schedule), SCOPE。
舉一個簡單的例子,一個「案子」可以是「今年年初將某產品量產」。案子就像是「任務」,是有明確的目標,資源,與預計完成時間。

而管理「產品」(product management) ,則是管理產品的樣貌、策略、走向、功能、甚至行銷語言。

專案管理的技巧跟方法論,因廣為產品經理所用,所以大家又更混亂了。
例如project management 課程裡常常提及的利害關係人管理,product 人也需要有一套方法管理與說服上層與團隊該如何投資產品開發,只是需要說服的內容不同。專案人管理大家對專案的期待,產品人管理大家對產品未來的想像。

產品管理的人注重在 why (為什麼要做這件事?)
而專案管理的人專注在how(怎麼要最有效率的執行出計劃來?)
至於What,product manager 專注在產品的走向與功能,
而project manager 則是在乎啟動一個案子所需要的各種細節:人、風險、功能細節。
當然,兩種PM都需要知道為何要做,要做什麼。但是前者PM的責任是產品本身,後者PM的責任則為執行的成敗。通常product manager 與各式有主導權的哥哥姊姊叔叔阿姨們大致決定的產品開發範疇後,
project manager 於是加入,將所有的規格,資源,人力,時間,全部仔細的梳理一遍,隨之開始產品開發。
兩種職位可以由同一人擔當,但時間有限,兩個都做的PM,很有可能兩個都只做到OK的狀態。

PDM 存在的意義

對我來說PDM的存在只有一個目的,就是做出對用戶有無可取代(好吧!也可以妥協成「對客戶有用」)的產品,又可以「順道」幫公司賺錢。

所以Product Manager 所最需要專注的地方,尋找用戶最頭痛的地方,又是你的公司可以幫忙解決的,就在那接點服務他們。

舉一個非常簡單好懂的例子:信用卡公司往往想的是要怎麼讓客戶分期付款或是累積更多卡費。不過聽說某間金融科技公司他們為了解決他們的用戶因為刷卡方便而伴隨而來的,無法掌控個人金流的無力感,做了一個設定預算的功能,讓用戶每個月都可以決定自己最多可消費的額度。
表面上看起來,該公司似乎限縮了自己的營業額,但是換來的是客戶對於該公司的良好印象。

那要怎麼找痛點?
其實真的沒有想像中難:請先開始跟團隊或同事閒聊你的產品🗣,然後刻意卻又看似悠哉的問他們產品相關問題🗣,聆聽他們說的👂。

更完整一點,請去找幾位用戶(我相信你可以找到的!),事先想好你想問的問題(至於要怎麼問,我改天再提提我的想法。),繼續找他們閒聊🗣你的產品:你都什麼時候用?為什麼會用我們的服務?可以用給我看看嗎?PDM 需要有一個讓人放鬆的氛圍,當氣氛越輕鬆的時,受訪者會越來月沒有禮貌地貴司很無趣的甚至很差的功能跟流程。那就是PDM需要尋找的真誠的建議。
請不要受傷,請不要辯解,而是詢問,並且理解。

找到用戶很想改善的事情,然後呢?

還有很多可以談的,但這裡我先從結論說起:做實驗。
請自己把想法畫起來,找開發跟設計討論,產生更多想法。再來,花最短的時間把你們(不是只有你的意見)覺得最不錯的幾個想法,反映在最簡單的模型Prototype裡(一張圖也是可以),再去找客戶閒聊

以上聽起來容易,只要當過PM的人都知道,那是有多難。不過,PM就是被請來幫公司創造有價值的產品的,即便上述的流程完全沒有發生在你的公司裡,你還是可以東看看,西敲敲,想辦法挖出一點客戶給過的寶貴建議。

那喬伊斯你自己做過了什麼?

我說一個我初來乍到R公司時所做的一個非常非常小,身為讀者的你也一定做得到的改變。
我負責的產品是一個電子點數卡app,上面有一個很簡單的Barcode,供店員掃描,幫用戶累積點數用。
那時我不會說日文,也不知道去找誰,請他幫我們做用戶訪談。
但感謝app store和日本人習慣長篇大道的分享自己使用心得的文化,我得以在每次發行新版本時,到app 後台看看他們的使用心得。

建議中的其中一個反覆出現的關鍵字是:「我頭暈」。
這句話出現的頻率之高,以及這些用戶如何各式描述barcode讓他們有多暈, 都是非常不可思議的。
原來,我們的公司為了要增加Barcode的掃描成功率,在用戶打開app時,會自動將用戶的螢幕亮度調成100%。更不巧的是,Barcode 的畫面又是我們主畫面。
所以用戶每開必眩,即便他們只是單純想要看一下自己得到的點數,還是都得先被一道超強藍光擊中雙眼。

於是我找了團隊中的工程師,行銷,與設計同事,一起想了非常多解決方案
1. 我們要不要解決他?
→ 要,因為這個困擾出現在評論許多次,用戶也一直給我們負評。
2. 我們要怎麼調整這個亮度?

方案❶ 用戶將手機做往他的反方向「平行移動」的時候,我們假設他們就是要使用Barcode。當Andriod偵測到 這件事,我們就調整亮度到最大?
→ iOS 工程師皺眉說到「這啥?iOS是要怎麼做」;另外,我們無法保證每台手機都會成功,還有我們假設過度自動是嚇人的(這產品壞了嗎?)

 方案❷不要管亮度。我們要不要把barcode 頁面從主頁換掉? 
→ 不好。因為數據發現,八成的用戶打開我們的app ,只停留在Barcode 頁面。我們假設他們大部分是打開app來獲得點數,所以不想增加他們出示Barcode所需的準備時間。再者,Barcode掃描率是我們的獲利來源,我們不想增加大家掃描的難度。

 方案❸OOXX? @#$%?

最後我們決定採用方案N:

每次用戶打開Barcode頁面時,我們讓app 保持原本手機的亮度。當使用者用手指點擊Barcode的部分的時候(手機用戶總是喜歡點東點西),我們將整個頁面調成全亮。當他們再次輕觸Barcode時,app則會將頁面亮度調回整成原本亮度。

這個半手動的小小功能,讓我們的app 漸漸地回到App Store 4.0以上評等,且再也沒有用戶說:「我暈」,我們也沒有收到用戶抱怨Barcode掃碼不過的事情。

產品管理者的下一步

選對痛點進行改善是產品成功的第一步。但,你若在科技公司待過幾年,最常聽見團隊中別人(絕對不是你自己)的抱怨之一,就是「我們的產品目標是什麼?」。相信我,他們絕對不是想要聽到「賺三百萬」或是「成為亞洲最大的OOXX平台」。

大家想知道的是未來的產品走向。這就是產品管理者的下一步。

優秀的PDM有一套自己蒐集產品回饋的方式,廣納建言。
她能清楚規劃並表達達成目標所需的產品策略,
並且謙卑地認知到,她所計畫的未來是建立在各式各樣的假設上,
因為沒有人知道未來。

在此,容我先賣個關子。
寫太久文章,也是會累的。